ラーメンをベンチマークに
楊國福麻辣湯が海外で人気を集めているのは、単純に外国人が突然麻辣湯を好きになったからではありません。外国人の目から見ると、この中国料理のスタイルそのものが新しい体験だからです。
外国人客は、セットメニューを選び、そのまま商品を受け取るスタイルに慣れています。一方、楊國福麻辣湯では、自分で具材を取り、異なるスープを選びながら、自分好みの一杯をつくります。多くの外国人にとって、これは初めての体験です。
楊國福麻辣湯は、欧州市場において単なる「ファストフード」として位置付けられているわけではありません。日本のラーメンのように、日常の食事として楽しめるポジションを一つのベンチマークとしています。例えば日本では、麻辣湯はまず「少量ずつ好きな具材を選べる」というニーズを捉えています。
東京・大久保に住む王娜さんは界面新聞の取材に対し、昼に近所の楊國福麻辣湯を訪れると、客の約3分の2が日本人で、特に若い女性が多いと話しています。
「日本の女性は春雨を一本取り、葉物野菜も一種類ずつ一本だけ取ることができます」と王娜さんは話します。
楊國福グループ欧州エリア総経理の平俊杰氏は界面新聞に対し、欧州の消費者にとって、日本のラーメンは高品質で標準化され、一定の文化的付加価値を持つアジア料理の代表だと説明しています。
楊國福麻辣湯がラーメンをベンチマークとするのは、15～25ユーロの価格帯に迅速に参入し、従来の中国式ファストフードに対する「安価」という固定観念から脱却するためです。
現在、欧州のマクドナルドやKFCでは、セットメニューが約10ユーロとなっています。
界面新聞：最近、欧州の店舗を視察して、最も強く感じたことは何ですか？
楊国福：
想像していなかったことがたくさんありました。
もともと麻辣湯を始めたのは、生活のため、家族を養うためでした。それが後に海外へ進出することになるとは、当時は考えてもいませんでした。
今回ドイツのいくつかの都市を訪れて、店舗の6～7割が外国人のお客様であることに驚きました。
彼らは店に入ると興味を持ちます。自分で器を持って、好きな具材や味を選ぶというスタイルを見たことがないからです。
そして、皆さんとてもきれいに食べて、スープもほとんど飲み干してくれます。
界面新聞：楊國福は2017年前後から海外展開を始めましたが、最初はどのように始まったのでしょうか？
楊国福：
最初は、どちらかというと受動的な海外展開でした。
例えば、留学生や華僑、海外で長く生活している人たちが、現地で事業を始めたいと考え、楊國福を持っていったのです。
当時は、本部の関与も今ほど深くなく、主にブランドと商品を提供するという形でした。
そのため、初期の店舗は加盟店自身が試行錯誤しながら運営していました。
韓国、日本、ドイツ、フランスなどの市場では、当初から現地の飲食業界に詳しい人たちが参画していました。彼らは現地市場を理解しており、楊國福の業態は現地でも展開できると考えてくれたのです。
界面新聞：なぜ、麻辣湯という業態が海外市場に適していると考えたのでしょうか？
楊国福：
中国人は一つのテーブルに料理を何品も並べ、みんなで一緒に食べることが多いですよね。でも外国人の場合は、一人ひとりが自分の一食分を注文することが多い。
自分で何十種類もの具材から選び、自分の一杯をつくる。このスタイルは、外国人の食習慣にとても合っています。
だから後になって、麻辣湯が海外で受け入れられたのは、味だけの問題ではなく、この食事スタイルそのものが現地の人たちに適していたからだと思うようになりました。
「受動的な海外展開」から「主体的な海外展開」へ
2024年6月、楊國福の息子である楊興宇氏が楊國福グループの董事長に就任し、グループ全体の経営と海外事業を担当するようになりました。
楊國福氏は主に工場、商品、原材料などの分野に軸足を移し、サプライチェーンの強化に注力しています。
2025年11月時点で、楊國福麻辣湯の海外店舗数は前年比70％以上の成長を記録し、過去3年間の店舗数の年平均複合成長率（CAGR）は約100％に達しています。
その背景には、楊國福麻辣湯が「受動的な海外展開」から「主体的な海外展開」へと戦略を転換したことがあります。
平俊杰氏も、楊國福が初期段階では主に留学生、華僑、現地の加盟店によってブランドの市場適性を検証していたと説明します。
加盟店は現地市場に詳しく、最初の顧客を獲得することもできます。しかし、数十店舗から数百、さらには数千店舗へと拡大するには、加盟店個人の力だけでは十分ではありません。
界面新聞：より主体的で、計画的な海外展開へと変わったのはいつ頃ですか？
楊国福：
ここ2年ほどで、変化がかなりはっきりしてきました。
現在、海外本部はシンガポールに置き、欧州や英国にも数十人規模のマネジメント・サポートチームを配置しています。
加盟店の出店候補地の選定、商圏分析、サプライチェーン、物流・バックオフィスなどをサポートしています。
以前は加盟店個人の能力に頼る部分が大きかったですが、現在は本部と各地域のチームが協力して展開しています。
界面新聞：なぜ、この2年間で海外展開の条件が整ってきたと考えているのでしょうか？
楊国福：
最初は草本骨湯の一つの味しかなく、多くの商品もOEM生産に頼っていました。
2018年に成都工場が稼働してから、商品、スープベース、味わいなどが徐々に安定してきました。その後、トマト、トムヤム、金湯、花膠鶏などの商品も少しずつ開発してきました。
もう一つは、海外の多くの地域で不足しているのは中国料理そのものではなく、安定して運営でき、規模を拡大できる中国料理のビジネスモデルだということが、徐々に見えてきたことです。
現在は市場ごとに異なる商品や展開方法を考えています。
商品が揃い、サプライチェーンが整い、チームも徐々に構築されてきました。
界面新聞：新しい市場に参入してから、安定したビジネスモデルを確立するまでには、通常どのような段階を経るのでしょうか？
楊国福：
大きく3つの段階があります。
第1段階は、仮説を立てて検証することです。
アジア太平洋、欧州、北米のいずれであっても、海外チームは現地に長期間滞在し、人の流れや物件を見るだけではなく、現地の食習慣を研究します。
例えば、一人でファストフードを食べる習慣があるのか、それとも複数人でシェアすることを好むのか。辛い味に対する受容度はどの程度なのか。こうしたことを細かく見ていきます。
第2段階は、モデルの磨き込みと調整・改善です。
新店舗のオープン後3カ月間は、毎日の経営データをもとにSKU構成やサービスなどを調整し、小さな改善を積み重ねながらモデルを磨いていきます。
第3段階は、標準化と規模拡大です。
1店舗あたりの収益モデルや回転率が想定水準に達した段階で、標準化された業務プロセスを整備し、デジタル管理システムとサプライチェーンを活用して、成功モデルを同じ地域内で再現していきます。
界面新聞：その中で、最も難しいのはどの段階でしょうか？
楊国福：
現地の法律や規制への対応だと思います。
例えばアメリカには40以上の州があり、それぞれ異なる法律があります。海外で店舗を開く前に、必要な法的書類などをきちんと整備しなければなりません。
また、国によって出店のスピードも異なります。
地域によっては、物件や内装工事などに非常に長い時間がかかることもあります。中国国内での出店とは、やはりかなり違います。
界面新聞：現在、息子の楊興宇氏とはどのように役割分担していますか？
楊国福：
現在、グループの経営は主に彼が担当しています。彼は市場開拓、組織運営、海外事業など、現地に近い部分をより重点的に見ています。
私は引き続き、工場、商品、原材料により多くの時間を使っています。
現在の海外展開は、単に一店舗を出すだけではありません。この役割分担も、現地での事業展開とサプライチェーンの両方をしっかり支えるためのものです。
界面新聞：海外展開について、お二人の間で意見が食い違うことはありますか？
楊国福：
大きな意見の違いはありません。
彼は私に経験を聞きに来ますし、私自身は英語ができませんが、若い世代の彼のほうが現地の人たちとも交流しやすく、加盟店とのコミュニケーションも比較的スムーズです。
界面新聞：彼の仕事ぶりには満足していますか？
楊国福：
とてもよくやっていると思います。
本人も自分から学ぶタイプです。もともと英語はそれほど得意ではありませんでしたが、自分で勉強して身につけました。
マクドナルドとスターバックスに学び、1万店舗を目指す
楊國福にとって、現在の海外展開、工場、ブランドについての考え方は、最初から持っていたものではありません。
その後、欧州の街角にまで進出することになった中国料理ビジネスは、もともと中国東北部の街角の屋台から始まりました。
2000年前後、楊國福氏は妻とともにハルビンでソーセージやイカ焼きの屋台を営んでいました。
2003年にはハルビンで最初の麻辣湯店を開業し、その後、周辺の地方都市へと急速に店舗を広げていきました。
7年でフランチャイズ加盟店は1,000店舗を突破しました。
楊國福麻辣湯の成都工場には、楊國福氏が麻辣湯の商品開発を始めた頃に使っていた鍋も、今なお残されています。
この20年以上にわたる歩みの中で、楊國福は一軒の街角の小さな店を、チェーン展開できる飲食ビジネスへと成長させてきました。
そして今、海外市場はこの能力に対して、さらに高い水準を求めています。
楊國福が海外で1万店舗を目指すためには、異なる市場でも再現可能なグローバルなチェーン飲食モデルを構築することが前提となります。
これが、楊國福氏がインタビューの中でマクドナルドとスターバックスを繰り返し挙げる理由でもあります。
マクドナルドは、極めて高い標準化とマネジメント能力を象徴しています。
一方、スターバックスは、標準化に加えて、ブランド文化を構築する力を象徴しています。
楊國福にとって、海外1万店舗という目標で本当に問われているのは、単なる出店スピードではなく、こうした能力を同時に備えられるかどうかです。
界面新聞：現在、海外に約200店舗ありますが、次の計画は何でしょうか？
楊国福：
現在、海外20カ国・地域以上に約200店舗を展開し、徐々にブランド認知を築いています。
これからは、一方でサプライチェーンの強みを生かし、集約生産によって海外パートナーの技術的なハードルを下げていきたいと考えています。
もう一方では、ブランドマーケティングにも力を入れ、楊國福というブランドそのものを麻辣湯というカテゴリーの代表的な存在にしていきたいです。
さらに先のことを考えると、欧州や東南アジアにも工場を展開する可能性があります。そうすることで、加盟店に対してより充実したサポートを提供できるようになります。
界面新聞：店舗数についてはいかがですか？
楊国福：
私の計画は「ダブル1万店舗」です。
つまり、中国国内で1万店舗、海外で1万店舗です。
ただ、現時点では具体的な達成時期は決めていません。
界面新聞：飲食ブランドの中で、評価している、あるいは学んでいる企業はありますか？
楊国福：
マクドナルドとスターバックスです。
マクドナルドやスターバックスが中国に進出した当初も、店舗には長い行列ができていました。
今、楊國福も海外の多くの国で行列ができています。これは、このビジネスモデルが成立していることの一つの証だと思います。
彼らのマネジメントやシステム構築は、私たちが学ぶべきものです。
チェーン飲食店を大きく成長させるには、最終的にはこうした部分が重要になります。
一店舗を成功させるだけでは十分ではありません。その成功を、いかに安定して他の店舗へ再現していくかが重要なのです。
界面新聞：だからこそ、工場をますます重視するようになったのでしょうか？
楊国福：
そうです。
工場というのは、標準化することが難しい部分を、あらかじめ仕組みとして整える役割があります。
例えばスープベース、調味料、味の一貫性などです。
サプライチェーン側が安定しなければ、店舗側でどれだけ多くの店舗を出しても意味がありません。私は2014年、2015年頃から世界各地の設備を視察し始めました。韓国のCJ第一製糖（ビビゴの親会社）の工場から大きな刺激を受けました。
初めて中に入ったとき、とても驚きました。工場の中にほとんど人がいなかったからです。後で、それが「インダストリー4.0」だと教えてもらいました。
そのとき、いつか私たちもこうした工場を建てなければならないと思いました。
その後、ドイツ、オランダ、日本、スイス、米国などの設備や研究施設を視察し、2016年に成都で工場建設を開始、2018年9月6日に正式稼働しました。
界面新聞：ただ、その後はスターバックスにも言及されています。学びたいのは標準化だけではないということでしょうか？
楊国福：
そうです。スターバックスから受けた印象は、また違います。
スターバックスは、コーヒー豆がどこから来たのか、どのようにブレンドされているのかを伝えてくれます。
単なる一杯のコーヒーではなく、そこには一つの文化があることを消費者に理解してもらっているのです。
これから私たちも、単に麻辣、トマト、トムヤム、花膠鶏などの味を提供するだけではなく、それらの食材がどのように生まれ、どのような背景を持っているのかを、より多くの人に知ってもらいたいと考えています。
界面新聞：これから先、楊国福をどのような会社にしていきたいですか？
楊国福：
私たちはこれからも、より先を走る企業から学んでいきたいと思います。
マクドナルド、KFC、スターバックスなどの大手飲食企業は、組織、マネジメント、商品体系など、学ぶべきところがたくさんあります。
私たちも、一歩ずつ追いついていきたいと思います。